شکل ۲-۲ مثالهایی از انواع خاص سکوت و انواع خاص آوای سازمانی (متین، ۱۳۹۰)
۲-۵ عوامل مؤثر بر رفتار سکوت کارکنان
برخی باورهای ضمنی در سازمانها وجود دارد که منجر به محیطی میشوند که در آن کارکنان در اظهارنظر درباره مسائل مشخص احساس راحتی نمیکنند. این عقیده که مدیران باورها و فرض های کارکنان را تحت تاثیر قرار میدهند موضوع جدیدی نیست. عقاید مدیریتی میتوانند اثر نیرومندی در چگونگی رفتار مدیران و کارکنان داشته باشد. به طور مثال، او ذکر کردهاست زمانی که مدیران فرض میکنند کارکنان از کار متنفرند، نمی توان برای انجام کار به خوبی به آن ها اطمینان کرد، در نتیجه مدیران مکانیزم های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن ایجاد خواهند کرد. به دنبال آن کارکنان نیز در مییابند که مدیریت اعتمادی به آن ها ندارد در این صورت دل سرد دنبال راه گریزی از سیستم هستند، این واکنش باورهای اولیه مدیران را تقویت میکند. زمانی که ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر است: (۱) کارکنان خود سر هستند، (۲) مدیریت بهترین ها را میداند و (۳) مخالفت نامطلوب میباشد، به دنبال آن مدیریت نیز ساختارها و سیاست هایی را بر پا خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل خواهد نمود و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمان ها که به وسیله این باورها به وجود آمده است، تمرکز در تصمیم گیری و فقدان مکانیزم های بازخورد رسمی روبه بالا هستند (بوون[۱۴]، ۲۰۰۳: ۵)
بنابرین اگر باور رایج در سازمان آن است که، کارکنان باید فرصت طلب باشند و هیچ دانش معتبری در مورد صلاح سازمان ندارند، پس برای مدیران مطلوب است که آ ن ها را در فرایند تصمیم گیری شرکت ندهند. دور نگه داشتن کارکنان از تصمیم گیری همچنین راهی برای جلوگیری از آرای مخالف و بازخورد منفی است، و نتیجه این امر عدم ابراز مخالفت و ترس از بازخورد است. اگرچه ممکن است در ظاهر به تصمیم گیری مشارکتی اهمیت داده شود (کمیته ها، نیروهای کاری) ولی در حقیقت تصمیم گیری اصلی در مراتب بالای سازمان انجام شود (برینسفیلد، ۲۰۰۹: ۱۱).
زمانی که مدیران باور دارند که کارکنان خود سر، فرصت طلب و کم کار هستند و موافقت بر مخالفت رجحان دارد، تمایل دارند تا باورهای منفی خود را در رفتار روزمره خود با کارکنان موجه جلوه دهند. برای مثال، اگر کارکنان نگرانی خود را در مورد تغییرات پیشنهادی سازمانی بیان کنند، مدیریت فرض خواهد کرد که کارکنان در مقابل تغییر مقاومت کرده و آن را تهدیدی برای خود میبینند. مدیران عقاید و بازخوردهای کارکنان را رد خواهند کرد به ویژه زمانی که آن عقاید با دیدگاه آ ن ها متفاوت میباشد. مدیریت همچنین آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به پیام رسانان خبرهای نامطلوب بیتوجهی میکنند (گرینبرگ[۱۵]، ۲۰۰۹: ۱۷).
وقتی که ساختار باورهای ضمنی مدیریت ارشد آن است که کارکنان خود سر هستند ، مدیریت بهترین ر ا میداند و مخالفت نامطلوب است، مدیران سازمان ورودی ها را از زیردستان رد کرده و تقاضای کمتری از زیردستان خواهند داشت. با توجه به اینکه تنها مدیران ارشد اختیار دارند که ساختارها و خط مشی های مؤثر در سکوت سازمانی را تعیین کنند، بنابرین مدیران در تمام سطوح در روش های روزمره ارتباطات رو به بالا را منع میکنند. (واکنش منفی به ورودی کارکنان، عدم بررسی بازخورد) این بدان معنی است که کارکنان اشارت هایی را در مورد امنیت اظهارنظر خود، هم از جانب مدیران عالی و هم از جانب سرپرستان بلاواسطه دریافت خواهند کرد (هازن[۱۶]، ۲۰۰۶:۱۳).
زمانی که نشانه های دریافت شده از ده های بالا نشان میدهند که سازمان برای ورودی کارکنان مهیا نیست، نگرش های مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار میدهد. حتی مدیران میانی که واقعاً در عقاید ضمنی مدیریت ار شد مشترک نیستند نیز ممکن است تشویق به سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفت ها و یا بازخورد منفی را دوست ندارند، مدیران میانی میتوانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان روبه بالای اطلاعات از زیر دستان خود به دست آورند. اگر مدیر یک بخش، ارتباطات روبه بالا را تشویق نکرده و به طور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان آن بخش، تمایل به اظهار عقاید خود نسبت به سیاست ها و روش های سازمان را از دست میدهند، از این رو سکوت گسترده ای در سطوح بخشی به وجود خواهد آمد (موریسن و میلیکن، ۲۰۰۰: ۲۳)
۲-۶ عوامل مؤثر در پیدایش سکوت سازمانی؛ متغییرهای سازمانی و مدیریتی
از عوامل مؤثر در پیدایش سکوت سازمانی میتوان به متغییرهای محیطی و سازمانی و تعدادی متغییرهای فردی اشاره کرد سکوت پیامدی است که مدیون دو عامل ترس مدیران از بازخورد منفی و مجموعهای از باورهای ضمنی آن هاست از عوامل به وجود آورنده این باورها می توان به یکسری شرایط سازمانی و محیطی و نیز متغییرهای فردی اشاره کرد. این باورها همراه ترس مدیریت از بازخورهای منفی، منجر به انواع قابل پیشبینی از ساختارها و سیاست های سازمانی و مدیریتی میشود که مانع جریان صعودی اطلاعات هستند. همان طور که در شکل مشهود است این ساختارها و روش ها به توسعه آن چیزی کمک میکند که “فضای سکوت” نامیده میشود. برداشت های مشترک گسترده در میان کارکنان مبنی بر این که صحبت کردن درباره مسائل یا موضوعات کاری عبث یا خطرناک است. وقتی چنین فضایی وجود داشته باشد، واکنش اصلی کارکنان در سازمان، به جای اظهار عقاید و ایده ها، سکوت خواهد بود. البته احتمال این که چنین فضایی پدیدار شود و همچنین قدرت و گسترش چنین فضایی به فعالیت های جمعی کارکنان برای معنا بخشی بستگی خواهد داشت (موریسن و میلیکن ، ۲۰۰۰: ۱۴).
شکل ۲-۳ عوامل مؤثر در پیدایش سکوت سازمانی(موریسن و میلیکن، ۲۰۰۰)
ترس مدیران ارشد از دریافت بازخور منفی به ویژه از زیردستان یک عامل بسیار مهم میباشد که ایجاد فضای سکوت را در سازمان تسهیل میکند. شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخور منفی احساس ترس میکنند چه این اطلاعات درباره شخص آن ها باشد و چه درباره اقدامی که انجام دادهاند، آرگریس و شون (۱۹۷۸) بیان میدارند که بسیاری از مدیران از شرمندگی، تهدید واحساس آسیب پذیری یا عدم صلاحیت ترسان و گریزان هستند. از این رو از شنیدن اطلاعاتی که ممکن است اقدامات فعلی آن ها را زیرسوال ببرد و یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آن ها باشد، دوری می جویند (آرگریس و شون[۱۷] ۱۹۷۸).
۲-۷ پیامدهای سکوت بر تصمیم گیری سازمانی و فرایندهای تغییر